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　　今年我见到新朋友时，一介绍我是盛弘的，他们马上呈现出特别仰慕的表情，我紧接着立刻澄清，我们是做逆变器的盛弘，不是做PCB的胜宏。胜宏为什么今天这么牛？那是因为早在五六年前，英伟达还没有今天江湖地位的时候，在台系企业不见兔子不撒鹰的时候，胜宏果断站出来了，全力配合英伟达试产，这才有今天的辉煌。这就是取势的高手！其实同样的故事早在很多年前富士康全力支持当时还很小的苹果时已经发生过了，历史在一幕幕的重演，每个时代都有属于该时代的机遇。

　　即用正确的方法做事情，追求效率，持续改善。当方向和路径清晰之后，优术是要把明道需要建设的能力项拆解清楚，贯彻到人，日常点检，不断复盘。很多企业看起来战略清晰，却始终做不出结果，根本原因就在于战略和执行两张皮，关键动作没有被真正做扎实，而影响企业最终成功与否的往往就在这些细节中。我好朋友首席组织官的创始人老房（房晟陶）是人力资源大家，他要是讲理论，没几个人能有他会讲，但是这些年都他一直在关注组织建设中那些常见的具体的小事上，把组织建设反复讲透，怎么开一个会，怎么做一个高质量的提案，就是因为他深深知道企业只有把这些小事做对了，组织能力才能有真正的提升。很多世界五百强公司内部运营往往就是靠几张表格，月月季季坚持PDCA（一种持续改进的管理工具，包含计划 Plan、执行 Do、检查 Check、行动 Act四阶段）持续改善来支撑的。

　　这些年以客户为中心的理念深入人心，对我们这些充分竞争的行业，客户的认可是我们唯一能存在的理由。但特别强调的是，企业一定要在战略维度的洞察中识别什么是价值客户，价值客户能够让我们越来越好，但是有时没有价值的客户恰恰是我们痛苦的根源，很多坏帐烂账都是他们造成的，大家一定要擦亮双眼，全力服务好价值客户。当下经营情况下，避坑已经成为企业经营必须修的基本功，在发展中解决问题都可以理解成一边发展一边填坑了。不仅仅是客户，我们这个客还应该包括更广义的生态链合作伙伴和供应商，大家真的都不容易，也要为对方想想，要开放的发展思维而不是零和游戏。

　　我们始终坚持校招生培养，现在三五年以上的校招生都成了公司各个部门的骨干，我们也坚持从社招中寻找积极担责自我驱动的人才。我是一个很不喜欢对下属提要求的老板，几乎从未红过脸说过狠话，所幸的是经过这么多年的沉淀，文化已经成型并发挥作用，开始有了一种“是不是盛弘人”的虽并没有被明确界定，经营团队却都有模糊感知的共识。不能自我驱动，创造价值的干部在公司都待不长久，这就是文化的力量，它是无声的，无形的，却又在持续稳定的发挥作用，新陈代谢，吐故纳新。

　　为了深度理解我们组织的现状，今年我们请了北京大学谢克海教授团队对1780名员工做了问卷调查，这是一次近乎全员的360° 反馈。调查输出的报告从20个维度来深度剖析公司，各部门乃至每个员工的现状和特质，调查显示我们员工的满意度 71%，敬业度是 54%，16%员工完全没创造价值，可以马上优化，甚至输出了具体的名单。报告揭示了哪些部门是公司的堵点，显示我们战略复盘做的很差，报告的结果和我的预想还是有很大差异，如同给组织做了次详细的体检，发现了不少指标异常项，虽然不轻松，但是很真实。

　　我一直倡导自驱和信任，是Context not control（提供充分信息而非严格控制，激发团队自主决策‌）的坚定支持者，坚信一个真正有力量的组织，必然是来自人心，来自人心被点亮后的每个人都愿意多进一步的欢喜。但田涛老师《在悖论中前行》中写下的警句，同样值得中国企业深思。具备一定规模的企业，在走过原始积累期活力和无序并存的阶段后，为了使组织持续健康发展，唯一的选择只能是告别作坊式运营的经验主义，逐渐建立以客户为中心的系统以及科学的制度和流程，以确保组织中个体与群体行为的稳定性、可信性、可量化与可预测性。